一組數據顯示：
● 2011年數據，我國服裝尾貨每年可達到146.85億件。
● 2014年，復旦大學MBA課堂上流出新數據，“即使全中國的服裝工廠都停工，剩下的衣服還足以支撐整個國人穿3年。”
● 電商平臺“愛庫存”調研發現，各大服裝品牌的倉庫里最少積壓著近2萬億元的庫存，且每年以5%的速度上漲。
要知道，2019年服裝行業規模以上企業，累計實現營業收入也就16010.33億元。中商產業研究院統計，中國服裝市場2018年銷量總數也就2.077萬億元。
解決庫存問題，是服裝行業面對的最核心的問題。
01
庫存源頭
設計壟斷權引領需求
回想一下我們逛街買衣服的場景：
去到一個入駐了數十個服裝品牌的商場，走進幾家陳列了上千SKU的門店，花費1-2個小時挑選自己喜歡款式。
很大的可能性是，門店逛得腿軟也不一定會找到自己心儀的衣服。
這就是傳統服裝行業的弊病。
這個行業的商品流通路，大致是：
①設計師憑借前沿的時尚觀念設計款式;
②工廠按照模板生產;
③渠道運輸到門店;
④消費者挑選其中的款式;
⑤銷售信息反饋到總部。
這樣的通路，其實是設計師在上游制造流量，消費者在下游模仿流行，設計壟斷權引領了市場需求。
在這個通路模式中，快時尚品牌ZARA、H&M等可謂杰出代表。
以ZARA為例，當門店銷售數據傳回總部后，那里的設計師能夠根據反饋信息在20分鐘之內設計出新稿。
這個新設計，只需商業業部門進行成本評估和產品定價，就能移交全球7000多家工廠生產。
憑借這種快速反應機制，ZARA新品出貨時間為2周，15天就能配送到全球850多個門店。這個流程放到其他服裝公司，需要2-3個月。
只是，現在越來越多的年輕人走進ZARA，往往是空手而歸。原因很簡單，走進去逛一圈后，他們沒有找到一件自己喜歡的。
就算是快時尚，ZARA也有銷售額10%的庫存，H&M每年也要燒掉12億噸庫存衣服。
這樣的現象早就出現在傳統服裝行業。有業內人士曾透露，生產商每賣出1件衣服，至少要準備2.5件衣服進行庫存周轉。
那么，國內服裝行業是怎么解決庫存問題的?大致就是讓加盟商擔著。
過去幾年，美特斯邦威就采取了這種方式。這個品牌美邦最初以加盟店進行渠道拓展，之后才慢慢做自營。
這也成為了日后的矛盾。由于直營店可以獲得更多的折扣，比如加盟店在打八折的時候，直營店可以打五到六折，直營店在競爭中更占優勢。
面對庫存時，美邦基本就是讓它們爛在加盟商手上——從公司角度而言，這種模式極小地影響了品牌主體，表面看上去尤為完美。
但就像東哥投資管理互聯網分析師趙騏所言，對供應鏈的管理必須從一個全局的角度去思考，片面追求局部利益會損傷全局利益。
當加盟商的資金一直沒有回籠時，他們就沒有錢訂下一季的衣服。這不利于品牌商和上游供應商，反而會讓整條供應鏈受傷。
如果加盟商一味追求回籠資金，他們就不得不打折出售，這對于品牌形象其實存在負面影響。
對于上游供應商也是一樣，如果不適當回購退貨的話，供應商將面臨資金壓力，這樣就無法完成新訂單，或者對新訂單偷工減料，最終受傷的是下面的品牌商和渠道。
與之相反的是海瀾之家。
趙騏介紹，采購環節，海瀾之家與供應商簽訂滯銷商品可退貨條款，不承擔尾貨風險。
另一方面，公司也會通過子公司海一家重新回購退貨，以減輕供應商的資金壓力和經營壓力。
這種模式會提升海瀾之家的存貨占比。前段時間，#男人的衣柜里，有90億庫存#的話題被傳了好一陣，這其實不是沒有道理的。
從理論上看，海瀾之家這種模式可能不利于自己，但有利于整體供應鏈。他們經營的是整條供應鏈，而不僅僅是一家公司。
但是否能夠平衡自身企業與供應鏈之間的壓力，估計得看這次周杰倫代言的效果了。
02
以銷定產的C2M
從底層解決庫存問題
設計壟斷權引領市場需求的邏輯之下，整個產業的運行模式是“先生產再銷售”，這種模式必然滋生新的庫存。
這個時候，“以銷定產”的C2M模式開始引發關注。
C2M模式下的商品流通路，基本實現了消費者需求的反向傳輸：
①消費者預約定制;
②品牌方上門量體裁衣;
③身數據反饋工廠;
④成衣產品快遞到家。
粗看下來，這樣的通路能夠實現個體用戶需求的精準反饋。在生產商的服務中，不再是數據報表里一串模糊的用戶畫像，而是一個活生生的人。
規模經濟的邏輯開始失效，個人和個體經濟的時代正在崛起。每一個消費者個性化的需求，開始逐步取代了上游設計壟斷權的引領作用。
但這個行業里目前由于兩個問題亟待解決：
一是如何整合上游供應鏈?
二是如何把控下游渠道?
03
初創的C2M
如何整合上游供應鏈
這個領域，之所以目前難有幾個企業敢宣稱盈虧平衡，是因為摁下了庫存成本，供應鏈成本又浮了起來。
大多數企業把生產交給了代工廠，轉移成本給上游，將心思花在設計和營銷上，企業輕裝上陣快速擴張。
但它們在供應鏈的地位，不像蘋果之于富士康。作為小訂單客戶，這些企業沒有話語權。它們在品質、產品迭代、生產時間等把控方面，都只能在與供應鏈的博弈中進行。
之前調研衣邦人時，創始人方琴曾坦言，在創業遇到的第一個春節，整個公司都陷入焦慮與忙碌。
合作工廠出現突發性問題，許諾用戶10天內(或15天，這里只是個比方)到貨的訂單都要延期。
一方面，由于工廠員工年前放假早，不少訂單被囤積，而工廠卻沒有及時溝通;另一方面，平臺上的訂單還在陸陸續續地擁進，供應鏈癱瘓，惡性循環發生。
這一次突發事故，讓這個新品牌幾乎喪失了主動權。
為什么產能超過銷售單量數十倍的工廠，會出現延期事件?
表面看來，是創業者與工廠溝通不及時：一般工廠的農民工在春節都要休假20多天甚至一個月，產能閑置;而品牌方的銷售人員，一般之后7天春節，訂單一直在進來。
看到風口的創業者大多只帶了錢和資源進來，卻沒有多少行業經驗，這會形成上下游的錯位。
但歸根結底，還是公司在工廠眼里的優先級話語權不夠。
在與工廠的合作中，工廠始終愿意優先滿足大客戶。誰的單量大，規模效益高，誰就更具優先權。
雖然這家公司創業初期單量規模樂觀，在C2M領域算得上佼佼者，但在不同的合作方眼里，賣多少才算多呢?
初創平臺、定制領域，體量與屬性都決定了它們的銷量暫時還比不過傳統服裝品牌。
單量比不過的情況下，這些公司會采用其他方式來做大話語權。第一就是投資入股。
之后，衣邦人融資5000萬元，而這次融資就重點用于了供應鏈能力加強，大部分投資將用于優秀工廠的投資入股。
利益的綁定，比銷量的判定更明確。
當然，管控供應鏈不如經營供應鏈。這不僅適用于海瀾之家這種傳統服裝企業，也適用于C2M服裝定制企業。
C2M定制是先銷售后生產的模式，成衣庫存完全不需要考慮。但庫存周轉期較長、價值同樣較高的面料庫存，成為了工廠的不確定因素。
如果C2M公司愿意自己采購面料，減輕工廠庫存壓力，那么它對這家工廠就能夠從經營上實現管控。畢竟，作為品牌方而言，它有量體師等銷售人員貼近終端消費者，能夠深刻了解他們的需求。
它所做出的市場預測，一般精確于工廠，更不會出現傳統生產鏈條中的牛鞭效應。
上游供應鏈的整合，還有另一個模式：自建工廠。
比如廣州的量品定制，據說其合伙人之一就是原來一家工廠的老板。這個工廠進行生產線調整，同時兼備大貨模式和C2M模式的生產能力，自家工廠的話語權就會好得多。
C2M定制的供應鏈成本問題，在于效率不高。每件定制服裝尺寸不一，流水線難以完成大批量、標準化的生產。
當年去量品工廠參觀時，現場驚呆了我。
一卷粉紫色的布料緩緩劃過自動裁床，紅外線根據主控電腦的數據，畫版裁衣。裁片與用戶的數據表被一起裝進一個塑料籃子，隨著流程轉入人工縫制階段。
這層樓有幾十個員工在縫紉機前忙碌，有的專門縫制衣袖，有的專門縫制領口……
氣懸浮設備已幫11號工位配好下一個需要縫制的衣袖，她將剛縫好的衣袖放回籃子任其流去下一道工序，頭都不抬地取下裁片，繼續工作。
每一道工序，裁片待在員工手中的時間，不足1分鐘，整件襯衫制成，無需30分鐘。但作為用戶，他們被服裝定制公司告知的第一件事卻是，穿到襯衫要等15天。
這中間，其實是公司消化供應鏈成本的緩沖地帶。
一般而言：在用戶等待的15天里，數據第2天被量體師傳到工廠，工廠最遲第13天生產、發貨，最后兩天物流配送。
中間的12天，用來組織生產。
以量品定制為例，其為用戶提供10多種布料、領型、袖口的選擇，組合下來有10多萬件不同的襯衫。但它們也遵循“二八原則”，80%的銷售來自于20%的款式。
就像是去飯店點菜，菜單是先定好的。運營過程中，廚師會發現，到店80%的客人都會吃菜單上20%的菜品。
這些菜品中可能有青椒肉絲和土豆肉絲，廚師會事先讓一個墩子師傅專切肉絲，再與不同的配菜組合，這樣就會高效。
廚師在組織菜品的加工過程。
工廠會在這12天里，等待足夠多的點同樣“菜品”的人，從而組織生產。
當選擇A布料的訂單湊足一卷布時，自動裁床就可以一下子裁完這卷布。而不是裁一件后，機床前來兩個壯漢再換一卷其他的布。
此外，穿這種布料的用戶里，有人會喜歡圓袖口，也有人會喜歡方袖口，它們將再次排列組合，等待同類項“拼單”。
這樣的等待，將一直持續到第13天。到時，不管單量夠不夠，為了保證用戶第15天能收到衣服，它們都得被搬上流水線了。
組織生產過程中，***的不確定性便是單量。這是整個市場面臨的問題，訂單波動，產能跟著市場走。
市場需求過大，需要擴充產能;市場需求過小，就只能死撐機器空轉的成本。代工廠之殤，所有行業無一幸免，不管是服裝、手機，還是雨傘、充電寶、自行車……
C2M定制的市場遠未打開，訂單量往往低于產能，養著工人和機器隨時可能沒活干，企業只能體驗沖浪般的刺激。
在這樣的情況下，工廠同時承接品牌代工和C2M定制業務，或許會好得多。
一般從代工工廠轉型而來的服裝定制公司，都會將將C2M模式與大貨模式相結合，削峰填谷。
作為品牌商的代工廠，大貨訂單基本會排著隊。只要C2M模式下銷量低于產能，它將把剩下的產能分配給大貨模式，保證整個生產線飽和運轉。
反之，若是訂單量超過產能，加班生產等常規手段外，低利潤率的大貨模式完全可以協助生產。
04
初創的C2M
如何整合下游渠道
訂單來自于下游銷售，提高他們的效率，才能帶來規模化從而解決上游低效問題。
服裝定制領域，捕獲用戶的渠道有兩種。
一是以MatchU碼尚為代表的全程網上交易模式：用戶網上下單時，輸入自己的尺寸數據，直接傳到工廠進行生產。
第二種就是量品、衣邦人等企業推出的量體師上門服務。每當用戶發起預約，當地量體師將及時響應，與用戶確定時間、地點，并在24小時之內服務。
這兩種模式誰好誰差，這不好說。
做一個場景模擬：比如，你在微信朋友圈看到一則廣告，點擊進去一般會遇到兩種情況：
第一種，量體師上門服務。你需要事先輸入需求、然后等所在城市的量體師主動聯系你，兩人約好一個時間后，她則帶好裝備上門為你量體。
第二種，AI量體。你只需要輸入自己的基礎數據，即可坐等衣服寄來。
先看看兩種情況的用戶意愿度：
第一種情況，其實考驗的是時間和社交意愿。
用戶在購買你的定制服裝時，是否愿意等待中間這一段與量體師Face to face 的時間。另外，用戶是否愿意與一位陌生的量體師交流。
已經有研究表明，越來越多的年輕人，不愿在線下與非興趣圈的陌生人交流。
當然，在初期一段時間，上門服務也被有些企業叫做“美女經濟”。他們主打的其實是美女上門服務，這對于很多男性來說，可能具有一定的好感度。
第二種情況，其實考驗的是AI的精準度。
目前市面上對AI量體數據精準度的說法不一，但大多都上了90%。只是作為一個新用戶，他是否相信你這個數據?
信任，是影響消費決策的關鍵因素。
此外還有專業的推薦。
面臨選擇的時候，新用戶大多是沒有主見的。什么顏色好?什么款式好?怎樣的領口更主流?
這些是AI答不上來的，但量體師可以通過每個人的體型、工作和日常愛好，憑借自己的經驗去提供合理的建議。
到底選哪種模式?具體看用戶的微粒需求。
另外，我們看看企業成本：
很明顯，量體師的成本會更高。企業在朋友圈打廣告，他必定會有一筆廣告費用給到微信社交廣告的賬戶。
其次，擁有量體師銷售團隊的公司，還要將一定比例的銷售收入以提成的方式給到量體師。這筆錢，是長期持續的輸出，并且直接跟收入掛鉤。
AI類公司呢?他們有一項AI研發費用。
這筆費用在最開始可能會高于量體師成本，但只要技術成熟，這筆錢會慢慢攤薄到后面的銷售中，收入增長越快，成本稀釋就越加迅速。
這樣來看，AI化的C2M服裝定制，應該毛利率更高。
那么兩種模式的市場表現如何?我通過網絡資料找了幾家代表，雖然在時間和品類上都不具備對比性，但至少能給大家一個宏觀印象：
● 2017年12月資料：量體師模式的量品：復購率達到50%~60%，月訂單量在1500件左右，主打399元、499元襯衫銷售。
● 2018年3月資料： 量體師模式的衣邦人：西服套裝在2000-16000元不等，成交訂單量均價在4500元左右，7天無理由退貨退款，一年內保證后期服務，目前衣邦人退貨退款率在1.5%左右。此外，2017年9月美通社報道，總復購率超過50%。
● 2018年9月資料：AI模式的MatchU碼尚:每個月的訂單量為9萬 ，客單價是200元 (客單價會根據季節而變化)，復購率是30%，售后率不到3%，退款率不到1%。
從數據來看，AI化的C2M服裝定制復購率其實較低。
總結原因，也就是上述幾點了，量體師可能在服務上更專業，從而導致定制的產品更受用戶滿意。
只是，在人口紅利消逝的當下，復購率直接影響ARPU(每用戶平均收入)，AI化的C2M服裝定制公司如何讓才能夠在當下的流量環境下實現更高效呢?
這里的高效，可以粗略地理解為用更低的成本，獲取更多的流量，且換取更大的ARPU。
所以，對于下游渠道的整合，兩種模式存在不同的打法，我們逐一解析：
一、首先說量體師模式。
人具有***的不確定性，如何組織量體師標準化作業，是一道難題。量體師飛單，就是服裝定制企業的集體焦慮。
在重慶一家傳統旗袍定制門店里，量體師小楊很會與用戶打交道。預約上門時，她偶爾還會為用戶帶上一些小禮品，掛件、布偶，甚至橄欖油。
只要是她服務過的用戶，第二次購買總會直接給她打電話，讓她幫忙下單。
小楊下單，并不是同一個門店。很有可能，她會將用戶訂單給到了另一個門店，這個門店給予她高出原有提成5%以上的報酬。
用戶信任小楊，同樣信任她所推薦的商家，這成了“員工賦能平臺”的尷尬。
企業間的***桶，轉向具有市場競爭力的提成比例，誰的提成比例給得高，誰就不容易被飛單。大量企業開啟補貼模式，為量體師加薪，為用戶降價。
但超出企業盈虧線的補貼，最后的結果并不美好。滴滴與快的合并、美團與大眾點評抱團，市場告訴我們，盡管在資本的寒冬，補貼也難以擠出競爭者。
綜上可以看到，渠道問題主要是飛單問題。所以，薪酬體系是關鍵。
這幾年，我幾乎每年夏天定制兩三套襯衫，在體驗了兩次套西定制。這樣，能夠接觸不同C2M公司上門服務的美女顧問。
她們的上門服務真的很周到，并且能夠向我透露一些信息。
小張，每當有用戶預約，她都要提著一個中型行李箱，游離在城市各個角落。
據我之前在傳統服裝定制門店的里了解，小張同行的提成比例為4%-6%，它們大多是高端服飾品牌連鎖，或本土服裝定制企業，客單價一般在2000元以上。
但這些C2M定制品牌，幾乎都能給到10%左右的提成，但客單價在500元左右。
比例似乎說明不了問題，從客單價變化與提成比例差距的對沖，著裝顧問拿到手的提成，大約在50-80元。
這一筆提成差距，往往在日常的上門服務補貼、出行交通支持等方面彌補回來。
在小張所在的公司，他們會給到一些職業上升渠道，為她們謀求長遠發展。
這其中，用戶復購、轉介紹和留存率，成為考核著裝顧問的主要指標。通過這些指標的增長，銷售就像阿里體系的P1、P2、P3、P4一樣按層級成長。
與我交流的小張是P4級，底薪和提成比例都還蠻高。但每個月，她的業績目標近20萬元，這相當于她一個月要銷售100單以上。
除去周末，她能平均每天出訪4.5次，而一般情況來說，每人每天上門量體5單就已經十分飽和了。
這也是辛苦錢。
但公司也規定，如果你多個月的薪資不足5000元，你就可能將被淘汰。這樣一來，小張就開始轉向高客單價或復購率。
貴的衣服提成高，而復購的人不需要上門，數據資料已經得到，直接下單即可。
由于一味抬高客單價，可能會影響用戶體驗，從而拉低復購率，所以小張明白，一定要做好服務，增加復購。
這使得，用戶體驗幾乎可以折現成工資。
小張還告訴我，前不久一個在服務過程中發生失誤，使得9800元的訂單被退款，這導致她的實發薪資少了1200多元。
另一家公司的小黃和我是同鄉，跟我聊了不少。
她說公司給她的提成是30%，這大約是平均水平的2~3倍。但其主要業務是襯衫，倍率也不太高，所以單價一般是三四百，提成總數也不高。
據小黃介紹說，能有這么高的提成，是公司對工廠生產的效率要求高，導致整體成本低于同行。
雖然半信半疑，但兩三年下來，這家公司發展還不錯，我也就默認了。
而為了杜絕銷售只推薦高價產品，小黃的公司將所有的提成比例都按一個價計算。
這樣以來，他們就會客觀地向用戶推薦，而不是一味夸贊貴的有多好，便宜的有多差。但這要求，公司的定價體系要完善，這又是一項技術活。
為了在這樣的提成制度上有更好的市場效果，這家公司還允許代理商競爭。現在很多人稱之為“城市合伙人”，也就是說每個城市找一個合伙人。
以前，為維護每個合伙人的權益，公司會標明你所在的市場區域，北京的生意不要做到河南去，搶另一個合伙人的生意。
但這個公司就不一樣，據說他在北京有5個團隊，一直處于競爭狀態。城市合伙人業績不好，他的團隊自然會被淘汰。
這樣的體系可能放在另一個公司不管用，但總能給同行一些啟示。
二、再看看在線量體模式。
對于那些沒有線下量體師，而是通過AR、AI等先進技術獲取數據的公司，流量一般來自于BAT體系。
從本質上來，這和傳統電商差不多：都是在線上獲取流量，然后通過流量變現。“流量即渠道”的邏輯，一直說得通。
這就回到了傳統電商的玩法，通過ROI(投資回報率)的思維邏輯，向互聯網的托拉斯集團買流量。
可惜的是，2014年之后，電商平臺日流量超過2億便再無真正的用戶增長。
其中，我曾在有贊CEO白鴉那里還聽到一個數據,2012年之后，商家GMV達到1000萬元時，向平臺支付的流量費用不低于150萬;而GMB突破1億元后，流量費用可達4000萬元。
傳統電商的人口紅利見頂了，盡管現在大談下沉市場，但C2M服裝定制在這塊市場還沒有堅實的用戶基礎。所以，這批企業在阿里系、京東系等地方，獲取流量只會越來貴。
當然，也會有人談到以微信為代表的去中心化渠道。
根據數據分析公司Quest Mobile統計，目前中國11億手機用戶3成時間花在微信和QQ上，大約是在電商里所花時間的10倍。
所有人都往微信跑。一年時間里，京東在微信收獲了大約1000億元的市場;淘寶客收割了近4000億元。
在這個體系里，線上C2M服裝定制公司該怎么玩呢?
微信朋友圈廣告時最常見的。在這兩年里，我們經常能夠看到衣邦人、MatchU碼尚的朋友圈廣告。
成為其用戶之后，我還常接到一些公司客服的電話，大概就是又給我送來優惠券，提醒我在一段時間內使用。
當然，這種優惠券一般是滿減，或者做一件衣服抵扣多少的形式，并非窮屌絲們所期望的免費送一件。瑞幸咖啡通過微信社交，玩轉了分享一位新用戶自己得一杯的免費活動，但服裝定制玩了類似的套路，發現玩不轉。
消費低頻、價格較高，裂變做增長的策略往往行不通。
在去中心化的渠道里，這段時間常有人在談私域流量，也就是兩三年前我們聊過的顧客資產私有化。這其實是在轉變傳統ROI的思維，用LTV(客戶終生價值)的思考方式去引流。
常見的套路就是，將自己的粉絲資產用群聊的形式圈攏在一起，將這些人的需求微粒化，盡量滿足他們的需求，促使其實現復購。而一些會玩的品牌，甚至可以將其創始人IP化、品牌人格化，真的形成粉絲效應，向小米、三只松鼠、江小白等公司一樣。
這幾個品牌，不僅有粉絲，還能實現老粉絲帶新粉絲，形成裂變。
顯然，能玩出這樣的公司，基本沒有什么套路可以復制。服裝定制領域，量品定制創始人虞黎達這兩年在通過巡回演講的形式，宣傳自己的創業理念和量品產品，一定意義上算是IP化的一種玩法。
只是，從現在的銷售情況開看，我們還沒有看到那種突然爆發的粉絲效應。
大多的LTV增值方式，就是見幾個群聊，學國外那些增長黑客公司。
美國有一個電商公司叫Karmaloop，其破產賣身后的新CMO用10個月將她重獲新生，其中就有類似的方法。
我們重點聊聊Karmaloop。
這是一家美國電商平臺。該平臺2013年GMV達到1.27億美元，成為美國***的潮牌經銷平臺。
但Karmaloop此前只關注在各個流量入口的用戶獲取，而不重視留存和變現，大批高價值的老客戶流失。
轉機來自新CMO杜魯啡悼破耄飧鋈誦鹿偕先尉涂裊爍嘸壑悼突У幕袢『宛ば源蛟煸碩?
對Karmaloop近10年的數據研究，杜魯發現高價值用戶只占了1.3%的訪問量，卻貢獻了43%的收入。
而這些用戶在80%的情況下，會在第一個訂單之后的30天內完成第二單。
以此看來，低價值用戶不會再30天內復購，而如果Karmaloop想方設法讓他們在30天內復購的話，他們會不會逐步轉變為高價值用戶?
杜魯開始制定營銷策略：
①當用戶***購買后若處于30天周期內，則給他推送原價商品;
②如果30天之后還未復購，則給推送10%折扣券;
③超過了45天，給用戶推送20%折扣券;
④超過了60天，一律推送30%折扣券。
高價值用戶的增長僅僅是開端，激活并留住他們才是關鍵。
根據Karmaloop的套路，國內C2M服裝定制企業的用戶溝通，也貫穿了整個用戶的生命周期。
首先，新用戶階段以引導***購買為主。
一般而言，公司通過短信、微信、APP等渠道推送公司信息，建立用戶的品牌信任度。
而針對那些加入購物車卻遲遲沒有付款的用戶，通過一系列PUSH喚回也會有同樣的功效。
其次，要保持***下單后的用戶的持續活躍。
Karmaloop當時做了一個VIP計劃：如果用戶的消費行為接近高價值用戶，就將其定義為VIP用戶。之后相應的營銷活動將會被觸發，而且用戶會收到一封感謝郵件。
最后，喚回流失的老用戶。
杜魯接手Karmaloop，那些老用戶就停留在這個階段。
為了挽回這群人，杜魯將老用戶劃分成許多個10000人的小組，通過A/B測試研究不同方案。
10%-30%的折扣、下次購買返現金、送禮品卡、打電話，，甚至還有“CEO親筆信”……
這樣堅持了10個月，Karmaloop扭虧為盈，并在1年半后被美國球鞋零售商Shiekh Shoes，以數千萬美金收購。
05
2020年
C2M服裝定制成為主流的機會
受到2020年疫情的影響，傳統服裝行業需要經歷1年的漫長調整期。
量品創始人虞黎達對此表示贊同，他在年初說道，2020年服裝行業的一整年都廢掉了，不是3月、4月，是一整年。
在接受媒體采訪時，他解釋稱：
就算疫情在4-5月能夠解除，廠商立即開冬季訂貨會，貨也來不及生產，你要買面料、做輔料，上下游有節奏地緊密配合好。
但現實情況是，很可能廠商還沒來得及出貨，供應鏈上的企業一個接一個地耗盡資金宣布破產。
這個連鎖反應可能會讓整個行業迅速坍塌。
而這，可能為C2M服裝定制帶來了一個走向主流生意的空窗期。
自媒體“80人生”此前就說：衣邦人已經開始恢復上門量體，而線下品牌店的流量恢復還需要很長時間。接下來衣邦人會加大投入，積極搶奪線下服裝品牌的市場。
隨后，這個品牌投放了大量的電梯廣告，進入婚慶市場等，動作頻頻。
根據智研咨詢預測，2020年中國國服裝定制市場規模將達到2061億。而億歐智庫此前預估，整個中國服裝市場規模，有望在2020年達到22178億。
消費者的需求在這里，當傳統服裝市場囿于疫情無法滿足時，C2M服裝定制的市場份額或將進一步提升。
這就像中國C2M家居定制行業一樣，傳統家居市場增速繼2013年以來持續下滑，而唯獨定制家居連年看漲。
到2017年，如顧家家居、小尼宅配等跨界融合加速;單品類定制向全屋定制轉型成為潮流;全國產能擴充也緊鑼密鼓。
中國產業信息網就估算到，2020年定制衣柜、定制櫥柜、其他定制柜體與配套家居市場規模將分別達到1351億元、2068億元和356億元。
2018-2020年均復合增速分別為15%、10 %、49%。這些數據已然超過整體家居市場的20%。
我認為：無論是否自有工廠、是否配備上門服務，2020年可能是C2M服裝定制蓬勃發展的一年。
當然，我們也不排除傳統服裝品牌向該領域的轉型。
和顧家家居轉型定制化一樣，七匹狼、雅戈爾、希努爾等傳統品牌，也早在定制服裝領域有所涉足。
很喜歡那句話：
新冠病毒出現在這混沌的商業世界時，就像是一頭露出鋒利獠牙的怪獸：大多數企業正被它吞噬，但也有極個別者能騎在它的背上。
致敬這些極個別者!
